云南白药：“以强制强”“以变应变”，在国际金融危机中逆势上扬
    “以强制强”“以变应变”，使得云南白药公司经济效益在国际金融危机背景下逆势上扬。这个公司继２００８年销售收入增长３６．５％、净利润增长３８％之后，今年第一季度，主营业务收入、净利润仍保持了３５．５％和３１．７％的快速增长。 

    “以强制强”，使得民族医药品牌王者归来
    云南白药创制于１９０２年，其止血化瘀、消肿止痛的神奇功能名扬天下。然而，１９９２年，美国强生公司生产的邦迪创可贴进入中国市场，此后数年，邦迪横扫国内止血产品生产厂家，成为中国市场的新霸主。云南白药曾一度面临退出市场的危险。
    １９９９年接任云南白药公司总经理、现任公司董事长的王明辉说，创可贴不是单纯的治疗药物，它是将药物和材料科学结合在一起的产物，而当时的云南白药公司还只是单纯的制药企业，在材料科学领域完全是个外行。
    怎么办？云南白药公司在困境中选择了“以强制强”的策略，他们与同样具有百年历史、在技术绷带和粘性贴等领域拥有全球领先技术优势的德国拜尔斯多夫公司合作，生产云南白药创可贴，将云南白药在外伤治疗上的优势和拜尔斯多夫公司在材料科学方面的优势结合起来。
王明辉说，加入白药后的创可贴，具备了邦迪难于企及的竞争优势，因为邦迪所用的只是简单的无药胶布，而加入了云南白药的创可贴则具备了止血、杀菌、消毒和促进伤口愈合等多种功能。
    “在创可贴上撒些云南白药”这看似简单的策略却收到了显著的效果。云南白药创可贴的销售额从２００１年的３０００万元上升到２００８年的２亿元。２００７年，云南白药创可贴的市场占有率已达４０％，领先于邦迪的３０％。到２００８年，邦迪创可贴的销售量已不及云南白药创可贴的一半。

“以变应变”，在国际金融危机中逆势上扬
    云南白药公司曾长期凭借其神秘的医药配方而“以不变应万变”，在市场竞争中吃过大亏，但也由此催生出“以变应变”的策略。
    ２００３年，王明辉偶然听说有人为了防治刷牙时牙龈出血，将云南白药散剂撒在牙膏上刷牙。这件事引起了王明辉的注意，他想“为什么不生产白药牙膏呢？”这也成为云南白药牙膏诞生的最初灵感。
    对于云南白药这样一家传统中药生产厂商而言，生产牙膏意味着进入日化产品这个完全陌生的领域。“直接竞争肯定会失败，一定要找到合适的切入点。”云南白药总经理尹品耀说：“传统牙膏解决的大多是牙齿防蛀和清洁的问题，但科学表明，成年人的口腔问题大多是体现在牙龈和口腔内的综合问题，而这恰恰是云南白药牙膏的优势。”
    尹品耀说，与普通牙膏相比，白药牙膏还具有防止刷牙时牙龈出血、治疗口腔溃疡和牙龈护理三大优势。
    另外，在市场运作策略上，白药牙膏改变传统的日化产品在超市销售的路线，采用“药品+超市”的策略。这不仅因为药店的渠道费比超市要低，而且在药店，往往非药品的盈利能力比药品要强，在一定程度上避免了走一般日化产品路线所带来的高额费用。 
    ２００４年，云南白药牙膏上市，２００５年销售额就达到８０００万元，２００８年销售额突破５亿元，居牙膏品牌的第５位。公司预计２００９年其销售额将超过７亿元。
    市场在变，云南白药公司的产品也在不断改变。２００８年以来，云南白药公司相继推出了“云南白药急救包”“理肤套装”、千草堂“滇橄榄含片”“云南白药痔疮膏”等产品，既丰富了企业的产品线，也为企业应对国际金融危机的影响提供了新增的、稳定的利润来源。 

    “中央＋两翼”，百年老品牌焕发青春活力
随着创可贴、牙膏等非药产品的迅速发展，云南白药公司逐渐走出了一条“中央＋两翼”的发展道路。
居于“中央”的是以白药散剂、胶囊、喷雾剂等为代表的专业药品，这是云南白药的核心竞争力所在；“两翼”则分别是以创可贴、膏药为代表的透明产品业务和以牙膏、沐浴露为代表的个人护理产品业务。
王明辉说，“中央＋两翼”战略是公司在近年发展中摸索出的一条新路子，实践证明也是条好路子，在今后相当长的时期内，公司将会沿着这条路子前进，直到它需要新的蜕变。
也正是在这一战略的实施过程中，云南白药公司近十年来取得了飞速发展，以１９９９年的３．７７亿元净资产为基础，在没有任何其他资金注入的情况下，主营业务收入由２．３２亿元上升至５７．２３亿元，增长２４．７倍；净利润由０．３４亿元增加到４．６４亿元，增长１３．６倍。
２００９年春节期间，云南省省长秦光荣提出，希望云南白药争取在２年内实现销售收入翻番，突破１００亿元。
云南白药公司党委书记戚太云说：“在大环境非常不好的情况下，两年时间销售收入要翻一番，虽然有一定难度，但云南白药将义无反顾地向着这个目标冲击。”
戚太云还说：“老字号并不能成为可以继续生存和发展的灵丹，必须以全球资源应对中国市场，提升核心竞争力，才能直面来自世界制药强国一流高科技产品的激烈竞争。”