●要怎么变呢?
来源:清华管理评论   作者:王明辉   日期:2014-03-27 13:15:10

    1999年5月,我来到云南白药集团担任总经理。这让我很兴奋。因为我从小就接触中草药,作为全中国仅有的两个机密级配方之一的云南白药,自童年时期就在我的心中留下了深刻印象。当时云南白药拥有净资产3.77亿元,销售额超过1亿,每年利润几百万元(1999年净利润就有3000多万)。这一切看起来都还不错。

    然而,当我开始深入了解这家企业之后,发现情况并非如此。

    在我来之前的1998年元旦,经云南省物价局批准,白药胶囊和白药散剂(精)出厂价分别上浮35%和178%,零售价随出厂价而涨。当年白药胶囊销售额增长11%,而白药散剂(精)则下降了50%。市场对调价的反应出乎我们的意料。

    通过市场调研,公司管理层发现云南白药产品在市场上存在三方面的问题:1.产品虽好,但定位低端。云南白药神奇的功效虽深入人心,但长期以来的散剂包装给消费者一种民间偏方的低端形象,导致市场价格与内在价值关联度不高。2.产品市场边界狭窄。白药快速止血功能众人皆知,但消费者对白药的其他功效了解甚少。3.品牌形象老化。云南白药的消费者群体年龄大多超过40岁,年轻消费者群体认知度不高。

    这三方面的问题导致30岁以下的人很少使用云南白药,这令我非常担忧。因为30岁的消费者才是云南白药的未来。当时的云南白药虽然能赚钱,但是已经开始落伍了。它试图以品质来保证自己的与众不同,以为自己的客户群从未改变,仍然把出售产品作为唯一的价值获取方式,就像当时的很多制造业企业一样。公司的组织架构仍然以生产为中心,而不是以客户为导向我感觉到,云南白药的变革势在必行。

但是,要怎么变呢?

 

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