●机制创新三步走
来源:清华管理评论   作者:王明辉   日期:2014-03-27 13:15:10

    

     经过半年的调查分析之后,我们确定了变革的方向,这在后来被称为云南白药的“企业再造”。这次企业再造分为三步:首先改造营销系统;其次改造研发和生产系统;最后进行整个公司内部管理系统和业务流程的再造,其中最重要的部分就是公司内部薪酬制度的改革。

    第一步:销售系统内部创业机制

    上任不久,我就听到一位杭州的客户抱怨:“你们办事处的人我几个月都见不着一面,除非是向我要钱。”在来白药之前,我曾主管过几家制药企业的销售工作,长期与市场打交道。我知道,外派的销售员大都通过“打打牌、看看电视”来熬时间,等待期满后被公司召回总部。很多人根本没有工作的主动性,更不要说去建功立业。如果一家公司的销售团队都不敢去攻城拔寨,一线人员都是这种精神面貌,那么这家企业一定会出问题。因为,营销的散漫、脱节,意味着公司的“神经末梢”反应迟钝,很可能会拖垮一家企业。

    于是,我决定以销售环节为突破口进行改革,设立“内部创业机制”。其核心就是公司创造平台,然后由销售员工竞标上岗,在公司创造的销售平台上展开竞争。

    1999年12月,云南白药投资3000万元组建云南白药集团医药电子商务有限公司,把全国市场划分为15个区域,建立15个分公司。并通过公开竞聘,选拔了一批市场开拓能力强、销售经验丰富的精英。当年公司一共招聘了30个人,每人发几万元的开办费,分赴15个销售区域去开疆拓土。这有点类似于井田制的模式,大家在各自的区域内精耕细作。业绩3个月排名一次,一年下来,有5个区域主管被撤,但云南白药公司的整个销售局面就这样被刷新了。从财务数据上看,销售环节变革的效果非常明显——2000年,公司主营业务收入较1999年同比增加234.29%,净利润增长46.94%。

    销售队伍和销售业绩的变化,并不是这次变革要达到的主要目的。我们的首要目的是通过改革销售系统,将变革的压力传导到整个公司内部,尤其是改变人们更深层的思想观念。这同时也是一个倒逼的过程,销售有了需求之后,生产和研发等必须跟上。所以,接下来我们就开始在云南白药的研发和生产环节上下工夫。

第二步:面向市场的研发与生产

    2000年初,公司提出建立真正能适应市场需求、为市场服务的科研生产和后勤保障体系,为公司市场竞争力的提升和市场拓展提供强有力的支持。

    具体来说,我们将云南白药的研发定为“开发”和“设计”两条思路。“开发”即前瞻性的研发新的天然药物,开发新产品往往研发周期较长,为公司的较长期的发展提供产品储备,公司在研的十几个专利天然药物将在几年后创造效益。“设计”则是根据市场需要,对现有产品进行深度开发,根据细分市场人群的具体诉求,增加产品的适应症、剂型、规格等来设计新产品。设计新产品则是短平快项目,能够在短期内实现研发成果产业化,成为新的利润增长点。

    2000年9月,云南白药集团成立云南白药集团天然药物研究院,采用“首席科学家制”的管理运作模式,把研发人员个人收益与研究成果紧密挂钩,采取“成果共享”的分配方式,对具有重大贡献的首席科学家和项目组成员予以重奖,最大限度地调动科研人员的积极性和工作热情。低底薪,重奖成果的机制,极大地激发了科研人员的积极性。通过自主研发和合作开发,目前,云南白药有一批具有独立知识产权的新药在研,年销售过亿的单品超过10个。公司的经营格局也从原来的一枝独秀变为多点支撑,不但丰富了云南白药自身的产品类别,先后开发出了云南白药胶囊、云南白药气雾剂等产品,还将材料科学与云南白药相结合,拓展了云南白药衍生产品市场,开发出了创可贴、云南白药膏等产品。

    在生产方面,为了全面提升企业生产制造领域的核心竞争力,变被动为主动。2003年初,云南白药生产制造中心正式引入“订单制”模式,即以销定产。通过ERP信息系统,以“计划会”的组织形式,事业部与生产、质量、财务等各部门综合平衡,形成合理的采购计划、生产计划和资金计划,达到资源最优的配置。

第三步:薪点工资制

    薪酬制度改革是很多国有企业改革的重中之重,因为它涉及到非常敏感的员工利益问题。在2000年之前,云南白药一直采用的是带有平均主义色彩的国企年功工资标准。与之相伴的,就是企业沉闷的氛围和缓慢的工作节奏。
    为了改变这一现状,我们和清华大学经管学院的专家合作设计了一个考核体系,用薪点将公司的每个岗位表现出来,不同岗位拥有不同的薪点,被称为“薪点工资制”。全公司经过清理、合并和科学评价,确定了158个岗位。岗位之间拉开薪酬差距,同一岗位之间又以个人劳动技能不同划分1-9档,档次不同,薪点也不同。这些岗位之间每个月都要考核出优、良、合格和末位。末位员工只能拿到全部工资的60%。连续两次考核都是末位的话,则要被转岗。

    与此同时,影响员工收入的还有一个重要因素,即薪点薪酬率,通俗的叫法是薪点含金量。薪点薪酬率与公司效益挂钩,每月由财务部门依据当月公司效益状况确定,薪点薪酬率高,员工收入相对也高,薪点薪酬率低,员工的收入相对也低。换句话说,公司的效益状况与员工收入紧密联系在一起,形成一荣俱荣、一损俱损的利益共享、风险共担的关系。

    实施薪点薪酬制度之后,随着关键岗位、重要岗位与一般岗位差距的拉大,员工的收入发生了前所未有的变化。收入增加最多的每月多拿2000多元,收入降低最多的少拿1000多元,几乎全部员工都有明显的薪酬浮动。公司最先出现的也是最引人注目的变化,就是原先岗位的热门与冷门掉了个。原来的图书管理、动物饲养和门卫岗位忽然变得冷清起来;而糖衣、混粉等脏苦累的冷门岗位突然变得热了起来,许多员工争着上岗。

    薪酬制度改革是我到云南白药以来出台的最具争议性的一项改革。我记得最初推行薪点工资制时,有60多位员工代表投票表决,其中有7票反对这套制度。但事实证明,薪酬制度的改革洗刷掉了这家老国企身上的暮气,让云南白药开始变得充满生机和活力,增强了员工的危机意识、市场意识和服务意识,形成了人人争上游、人人争当先进的氛围。

    大概花了两年多的时间,云南白药完成了三步走的企业再造过程。原来的云南白药是一家传统的国企,它的组织系统和整个企业架构都是以制造为主。而改造之后的云南白药,已经成为一家全新的面向市场的公司,公司内部开始充满着变革与创新的氛围,员工的思维方式与习惯也随之发生了非常重大的转变。

    现在回过头来看1999年以后的云南白药,以这次企业再造为开始,14年来云南白药一直在进行着组织系统架构的改造和创新。可以说,这次企业再造使创新融入了云南白药的基因和血液中,这就为后来的一系列产品创新与组织架构的调整打下了基础,也使得我们今天有可能从一个区域性的公司成长为全国性的公司,乃至国际性的公司。

 

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